Chất lượng quản trị dịch vụ y tế: bắt đầu từ quản trị tư duy

Theo các chuyên gia về quản lý chất lượng bệnh viện, mặc dù chất lượng khám chữa bệnh của các bệnh viện công đã phát triển hơn trước đây, nhưng hiện tượng quá tải vẫn phổ biến và nhiều dịch vụ khác vẫn thiếu chuyên nghiệp, gây tổn thất nặng nề cho bệnh nhân và xã hội.

Thái độ phục vụ mang tính “ban ơn”

Chị Nguyễn Thị Hoa ngụ tại quận Tân Bình kể ngày 9-2 chị đưa con đi khám bệnh tại một bệnh viện nhi. Hai mẹ con đi từ sáng sớm chờ hơn hai tiếng đồng hồ vẫn chưa đến lượt. Bước vào nhà vệ sinh công cộng thì nhân viên dọn vệ sinh “mặt nặng, mày nhẹ”, rằng “người đâu mà nhiều thế, vừa lau xong đã dơ”, rồi cứ đứng chắn cửa nhà vệ sinh lau quét mãi không xong, khiến người đi vệ sinh rất phiền lòng. Không chỉ thế, khâu ra vào chỗ gửi xe cũng gây khó chịu. Nhà xe chật chội, nhân viên cộc cằn quát tháo, ra lệnh mang xe vào chỗ này, chỗ kia. Cũng vì quá chật, khi ra về, chị nhờ nhân viên lấy giùm xe ra khỏi hàng, họ đẩy xe, kéo chân chống và dựng xe rất mạnh khiến xe nghiêng ngả, trầy xước.

Một bệnh nhân nam đang điều trị tại một bệnh viện công khác cũng phiền lòng kể chuyện anh bị xe đụng rách đầu, gãy tay nên được người nhà đưa vào phòng cấp cứu của bệnh viện. Đã vào tới phòng cấp cứu mà chờ hơn nửa tiếng đồng hồ cũng không thấy nhân viên, bác sĩ nào đến hỏi thăm, trong khi có nhiều nhân viên trong phòng ngồi xúm tụm nói chuyện. Mãi một lúc sau mới có một bác sĩ và điều dưỡng viên đến thăm khám với vẻ mặt lạnh lùng, hỏi han bằng giọng điệu khó chịu.

Tư duy dịch vụ chưa chuyên nghiệp

Theo ông Huỳnh Bảo Tuân, giảng viên khoa Quản lý công nghiệp - trường Đại học Bách khoa TPHCM, ai cũng biết rằng cải tiến chất lượng là quan trọng nhưng vì công việc hàng ngày bận rộn, dường như việc ấy bị xếp vào loại “rảnh thì làm”.

Cũng theo ông Tuân, Genichi Taguchi - một chuyên gia người Nhật về chất lượng, đã định nghĩa rằng “chất lượng là tổn thất thấp nhất mà sản phẩm/dịch vụ của bạn gây ra cho khách hàng, xã hội”. Nghĩa là dịch vụ có chất lượng càng kém sẽ gây ra tổn thất càng lớn, ngược lại chất lượng cao thì tổn thất ít hơn. Một dịch vụ chỉ đạt mức chất lượng tuyệt hảo khi tổn thất cho khách hàng bằng không.

Ông Tuân ví dụ: bệnh viện thu phí khám bệnh là 80.000 đồng, nhưng khách hàng phải mất 4 tiếng đồng hồ (cho tất cả quy trình từ đầu vào đến đầu ra) để được khám bệnh trong 5 phút. Tổng tổn thất của khách hàng bao gồm chi phí cơ hội do mất thời gian có thể lên đến vài triệu đồng. Do đó, giá 80.000 đồng là đắt hay rẻ còn lệ thuộc vào tổn thất mà bệnh viện gây ra cho khách hàng là bao nhiêu. Nếu bệnh viện có mức thu phí khám bệnh là 150.000 đồng mà người bệnh chỉ cần mất tổng cộng 30 phút cho cả quy trình thì tổng tổn thất sẽ giảm.

Vì thế, ông Tuân cho rằng cần phải chuyên nghiệp hóa từng bộ phận, từng dịch vụ trong bệnh viện, và nếu nhân viên có nhận thức đúng về dịch vụ, về công việc của mình thì hành vi sẽ khác. Nhà vệ sinh cần được dọn dẹp thì nhân viên vệ sinh mới có công việc để làm. Vấn đề là tổ chức công việc sao cho hợp lý, hiệu quả để tiết giảm sức lao động. Đừng bao giờ “đổ tội” cho khách hàng là thiếu ý thức, mất lịch sự... mà hãy xem tất cả những điều đó như là đầu vào của một quá trình công việc cần phải xử lý sao cho khách hàng hài lòng. Đó mới là năng suất, hiệu quả của dịch vụ.

Lĩnh vực y tế hiện nay đã được xã hội dần chấp nhận như là một dịch vụ, nên theo ông Tuân, muốn dịch vụ đạt tiêu chuẩn hay cao cấp, rất cần cải thiện tư duy về dịch vụ cho nhân viên, vì nhân viên mới là người tương tác trực tiếp với khách hàng, tạo trải nghiệm cho khách hàng chứ không phải những vị lãnh đạo bệnh viện. Một bệnh viện lớn có thể có nhiều tiền đầu tư xây dựng cơ sở vật chất nhưng việc huấn luyện, thay đổi tư duy cho nhân viên không hề đơn giản trong bối cảnh quản trị bệnh viện tại Việt Nam hiện nay.

Theo đánh giá của một nhà quản trị trong ngành y đã nghỉ hưu và hiện đang có một phòng khám tư tại TPHCM, so với trước đây, các bệnh viện công hiện nay đã có sự cải tiến về chất lượng phục vụ. Về mặt quản lý nhà nước, Bộ Y tế cũng đã xếp hạng bệnh viện để người dân có kênh tham khảo về chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, điểm nhìn thấy rõ về chất lượng dịch vụ là vẫn mang tính “làm cho có”, hoặc đối phó để không bị chê bai chứ không phải vì động lực sống còn là thu hút bệnh nhân, xem bệnh nhân như khách hàng. Nhiều bệnh viện vì có các chuyên khoa mạnh, thậm chí là độc tôn, nên ỷ vào thế mạnh chuyên môn cao mà lơ là cải thiện chất lượng các dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Làm sao để chuyên nghiệp

Ông Nguyễn Trọng Khoa ở Cục Quản lý khám chữa bệnh thuộc Bộ Y tế cho rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ y tế đang là yêu cầu cấp thiết của ngành y tế. Mục đích cuối cùng của việc này là đảm bảo các cơ sở cung cấp dịch vụ y tế đáp ứng được các nhu cầu của người sử dụng dịch vụ, đảm bảo người bệnh được an toàn và hài lòng.

Trên thực tế, trước yêu cầu cấp thiết này, một số bệnh viện đã chủ động áp dụng các mô hình quản trị chất lượng như: quản trị chất lượng toàn diện (TQM), đánh giá và công nhận chất lượng theo các chứng nhận quốc tế ISO, JCI...

Theo bà Phan Thị Ngọc Linh ở Bệnh viện FV TPHCM, mỗi đơn vị (khoa, phòng...) của bệnh viện nên cử ít nhất một nhân viên kiêm nhiệm tham gia mạng lưới quản trị chất lượng bệnh viện. Họ chính là bộ phận chủ lực tham gia vào mọi hoạt động của hội đồng, giúp triển khai, thực hiện, theo dõi các hoạt động chi tiết liên quan đến quản trị chất lượng bệnh viện. Họ cũng chính là đội ngũ đẩy mạnh các hoạt động cải tiến chất lượng vào từng đơn vị và tất cả khu vực trong bệnh viện. Hội đồng quản lý chất lượng bệnh viện tổ chức các cuộc họp định kỳ và đột xuất nhằm triển khai, hỗ trợ, giám sát và đưa ra các khuyến nghị liên quan đến quản lý chất lượng. Các cuộc họp định kỳ thì nên diễn ra ít nhất mỗi tháng một lần.

Theo một số chuyên gia, việc quản trị vận hành bệnh viện nên tập trung vào mục tiêu tối ưu hóa nguồn lực đang có để tạo thêm nhiều đầu ra mong muốn, tạo nhiều giá trị hơn, không chỉ cho bệnh nhân mà cho cả nhân viên y tế, cộng đồng, nhà đầu tư cũng như vấn đề quản lý nhà nước. Quan điểm của quản trị vận hành là hãy làm tốt những gì đang có trong tay và làm gia tăng giá trị.

Cũng có ý kiến cho rằng để phát triển dịch vụ ở các bệnh viện công, Nhà nước nên đưa ra lộ trình cắt giảm đầu tư vào bệnh viện công, và những thông tin về việc này cần rõ ràng, dứt khoát để các nhà đầu tư tư nhân có động lực đầu tư nhiều hơn. Các bệnh viện công thì nên đầu tư bằng nguồn lực do mình tạo ra, bằng tiền của Nhà nước (tiền thuế của dân) vào những gì xã hội không hoặc ít đầu tư, như vào lĩnh vực y tế dự phòng chẳng hạn. Có như vậy mới thúc đẩy cạnh tranh dịch vụ và gia tăng lợi ích cho người bệnh.

Hoàng Nhung / TBKTSG