Sếp Thế giới Di động: Không quan tâm đối thủ, trở thành tập đoàn tỷ USD nhờ một ý tưởng

Theo ông Nguyễn Đức Tài, với chính sách ra biển lớn hay bản chất là “Profit sharing", ông Tài đã đưa Thế giới Di động có mức tăng trưởng như ngày hôm nay.

Không quan tâm đến đối thủ

“Chúng tôi không quan tâm đến đối thủ. Trong báo cáo của chúng tôi không có một dòng nào nói về họ cả. Cái mà chúng tôi hướng tới đó là nhóm khách hàng và những thay đổi của thị trường”.

Ông Nguyễn Đức Tài , Chủ tịch HĐQT Thế giới di động (Mã MWG ) đã nói như vậy tại buổi hội thảo chia sẻ về đổi mới kinh doanh vừa diễn ra tại Hà Nội.

Ông Tài cho biết, trước đây bản thân doanh nghiệp ông cũng thường sàng lọc cái gì tốt đẹp của người khác để làm theo. Nhưng đến một lúc nhận ra rằng phải làm cái gì khác đi. Và đến thời điểm này, ông Tài khẳng định rằng bất kỳ cái gì ở Thế giới Di động đó cũng là tự tạo ra và rất nhiều cái được người khác làm theo sau 3-6 tháng.

Tuy nhiên, để có được sự sáng tạo như vậy, theo ông Tài, chúng ta cũng sẽ phải chấp nhận trả giá bằng rất nhiều sự thất bại. Ở doanh nghiệp ông, tỷ lệ này tới 30%.

Ông Tài kể: Như các bạn biết, mỗi tháng có một ngày các nhà mạng sẽ khuyến mại 50%. Chúng tôi luôn gặp tình trạng quá tải ở những ngày này vì bà con mình thường “nước đến chân mới nhảy”, để đến phút cuối mới bắt đầu nạp thẻ ào ào, nhân viên không kịp phục vụ. Thế rồi chúng tôi nghĩ ra ý tưởng giúp khách hàng họ có thể đến bất kỳ lúc nào để nạp tiền sẵn. Sau đó đến ngày khuyến mại hệ thống sẽ tự nạp. Để thực hiện điều này đội kỹ thuật đã mất rất nhiều thời gian làm hệ thống, quy trình. Sau khi đưa vào hoạt động thì không có ai nạp cả. Ba bốn tuần lễ nỗ lực vứt đi.

Điều này cho thấy nhiều sự sáng tạo nghe rất logic nhưng đi vào thực tế có thể thất bại hoàn toàn. Sáng tạo "trời ơi đất hỡi" ở doanh nghiệp chúng tôi là rất nhiều. Nhưng vấn đề là nếu bạn không chấp nhận thất bại thì không thể nào có những sáng tạo có thể dùng được.

Ông Tài cho rằng, sự sáng tạo đặc biệt là cực kỳ quan trọng đối với những ngành như bán lẻ. Người làm bán lẻ không đón đầu được xu hướng, không đi theo khách hàng được là  sẽ “chết”.

“Có lần tôi đi nhà hàng, ăn xong thấy phục vụ bưng trái cây ra mời. Tôi nói đâu có đặt đâu thì được nhận câu trả lời là nhà hàng tặng. Vài tuần sau mình đi ăn dù vẫn nhận được đĩa trái cây nhưng đã cảm thấy bớt thú vị. Đến lần thứ 3 không thấy đâu thì mới hỏi: Đĩa trái cây của anh đâu? Như vậy để thấy từ một việc khiến chúng ta phải “wow” và trở thành một thứ quen thuộc rất nhanh chóng. Một ông bán lẻ cứ giữ cái ngon lành hôm nay thì ngày mai ông sẽ phải trả giá”, ông Tài nói.

Không cần biết nguyên nhân vì sao thất bại

Đối với ông Tài, việc đổi mới sáng tạo cần phải thể hiện ngay trong cách họp của mỗi doanh nghiệp. “Họp xong mà không có những hành động mới, phân công rõ ràng thì chúng ta đã có một buổi họp thất bại”, ông Tài nói.

Chia sẻ câu chuyện về họp ở doanh nghiệp mình, ông Tài nói: Mỗi năm chúng tôi sẽ có một cuộc họp lớn vào tháng 10. Chúng tôi, 50 con người đứng đầu của tổ chức tập trung lại ở nơi vứt điện thoại một bên, không dính dáng gì đến kinh doanh, không giao tiếp với thế giới bên ngoài nữa rồi bắt đầu họp. Những người cấp cao nhất sẽ phác thảo ra bức tranh kinh tế vĩ mô của năm tới như thị trường điện thoại bước vào lúc bão hoà... Sau đó, chúng tôi lại chia nhóm nhỏ, mỗi nhóm đưa ra 10 gạch đầu dòng. Cuối cùng, sau 2-3 ngày họp, chúng tôi sẽ có được 1 danh sách với 5 gạch đầu dòng và năm tới chúng ta sẽ đi theo 5 hướng đi này.

Ông Tài cho biết, đây là cách doanh nghiệp ông tạo nên sự khác biệt. "Trong báo cáo của chúng tôi không có một dòng nào nói về họ cả. Cái mà chúng tôi hướng tới đó là nhóm khách hàng và những thay đổi của thị trường. Nhìn vào tình hình vĩ mô đang thay đổi cái gì", ông Tài chia sẻ.

Theo người đứng đầu Thế giới Di động: Chúng tôi họp chỉ để làm một cái duy nhất thôi, hành động là gì, làm thế nào để cải thiện, để đi đến hành động động cụ thể. Và đó cũng là lý do vì sao, có những thứ chúng tôi làm rất ít thời gian những người khác phải làm mất cả tuần.

Chính sách chia sẻ lợi nhuận

Khi được hỏi về một sáng tạo của bản thân mà mang giá trị lớn nhất đến cho doanh nghiệp, ông Nguyễn Đức Tài cho biết, đó là một chính sách được đưa ra vào năm 2009.

“Tôi gọi nó là chính sách ra biển lớn hay bản chất là “Profit sharing”. Tức là chia sẻ lợi nhuận nhà đầu tư và nhân viên”, ông Tài nói.

Theo chính sách này, doanh nghiệp giống như một chiếc tàu đánh cá, trong đó người chủ tàu bỏ ra cả triệu USD mua tàu và một đoàn thủy thủ hàng trăm người cùng ngồi lên để cùng lèo lái con tàu này.
Tuy nhiên, theo ông Tài, các bạn phải hình dung nó như một con tàu đánh cá của Nhật Bản lênh đênh ngoài khơi 3 tháng trời chứ không phải sáng đi chiều về. Khi tàu cập bến với cá đầy boong tàu, cá phải chia sao cho công bằng giữa người bỏ tiền mua tàu và 100 người thủy thủ đoàn 3 tháng trời ròng rã trên biển để đánh bắt cá.

"Chính sách ra biển lớn xuất phát từ nhìn nhận đó. Đó là ý tưởng mà tôi cho rằng từ trước đến nay không có nhiều người dám theo đuổi. Chia sẻ đó sẽ là số tiền rất khủng khiếp. Năm vừa rồi chúng tôi phát hành cổ phiếu thưởng là 5%, tương đương 50 triệu USD - cả ngàn tỷ đồng để chia sẻ cho nhân viên của mình", ông Tài nói.

Theo ông Tài, người lao động sẽ nhìn ra được đâu là thực lòng để chia sẻ, đâu là những chiêu trò tạo ra của một ông chủ muốn giữ người. Cũng giống như câu chuyện bạn vui vẻ nên mời ai đó đi ăn và khi bạn có việc bạn cần nhờ nên mời nguời đó đi ăn. Nhìn thì giống nhau cả vì chỉ là người ngồi ăn nhưng bản chất thì khác nhau.

Ông Tài cho biết chính sách này đã giúp cho công ty tăng trưởng rất là nhanh.

"Đó là sáng tạo quan trọng nhất từ trước đến nay của tôi. Với chính sách này, bất kỳ ai làm cho công ty bị ảnh hưởng thì số đông họ sẽ không để yên đâu. Bởi họ nghĩ không phải người kia đang làm ảnh hưởng đến tài sản ông chủ mà đang làm ảnh hưởng đến chính bản thân họ. Đó là lý do khiến Thế giới Di động nhận được kết quả khác thường.

Còn nếu bạn không sẵn lòng chia sẻ, hoặc như ông chủ tàu cá lấy đủ về nuôi vợ con còn lại mới chia sẻ cho thuỷ thủ thì không được rồi", ông Tài nói

N.Mạnh / BizLIVE